Підбір та вдосконалення персоналу є одним з головних завдань керівництва підприємства. Щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій стали створювати документи, що описують основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді, - кваліфікаційні карти і карти компетенції (Портрети ідеальних співробітників).
Кваліфікаційна карта, підготовлена спільно керівником підрозділу і фахівцями на основі посадової інструкції, являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички - знання іноземної мови, володіння комп'ютером, управління вантажним автомобілем тощо), якими повинен володіти ідеальний співробітник, що займає цю посаду. Оскільки під час відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж наявність здібностей виконувати певні функції, кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує процес відбору кандидатів. Використання кваліфікаційної карти дає також можливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння їх між собою. Разом з тим цей метод зосереджується на технічних, більшою мірою формальних характеристиках кандидата (його минулому), залишаючи осторонь особистісні характеристики і потенціал професійного розвитку.
Карта компетенції (Портрет ідеального співробітника) дозволяє подолати цей недолік і полегшує роботу співробітників відділу кадрів, зайнятих прийомом на роботу. Компетенції являють собою особистісні характеристики людини, її здатності до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки і соціальних ролей, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, напористість, оригінальність мислення. Підготовка карти компетенції вимагає спеціальних знань і, як правило, здійснюється за допомогою професійного консультанта або спеціально навченого співробітника відділу людських ресурсів. Найважливішим доповненням карти є опис компетенції, тобто детальне пояснення кожного штриха портрета ідеального співробітника. При оцінці кандидата карта компетенції використовується також як кваліфікаційна карта - компетенції кандидата порівнюються з компетенціями ідеального співробітника. Якщо керівник підписав контракт з висококласним професіоналом, то для такого фахівця слід лише визначити мету, критерій її оцінки і спосіб винагороди, і цього буде достатньо для реалізації ним управлінського рішення. Якщо керівник потрапив в підрозділ, в якому у співробітників вже були вироблені погані навички праці, то йому періодично необхідно використовувати контроль над досягненням мети, підкреслюючи, що винагороджуються тільки результати. В іншому випадку ці негативні навички можуть перевести співробітників в розряд людей, яким байдуже, що робиться, але дуже важливо, як робиться. Зазвичай це закінчується тим, що вони роблять не те, що потрібно, але роблять дуже добре. Для того щоб співробітники частіше замислювалися над тим, що вони роблять, ефективні керівники вимагають від кожного співробітника щодня виділяти трохи часу для осмислення цілей своєї роботи і шляхів їх досягнення.
Компетенції, як зазначалося вище, в самому загальному вигляді являють собою проявлені якості людини, які дозволяють йому виконувати професійні функції. Компетенції є характеристикою людини, а не посади, тому можуть переноситися з одного робочого місця інше разом зі співробітником. Зауважимо також, що людина повинна бути в змозі продемонструвати компетенції на практиці, для того щоб вони могли служити основою для винагороди.
Система плати за знання і компетенції орієнтують співробітників на придбання нових навичок, професій, знань, що забезпечує постійне підвищення якості людських ресурсів організації. У сучасних умовах, коли технічні нововведення легко копіюються і швидко застарівають, цей фактор є виключно важливим для успіху в конкурентній боротьбі, оскільки кваліфікацію співробітників компанії неможливо скопіювати. У той же час необхідно пам'ятати про потенційні проблеми, які можуть виникнути із впровадженням плати за знання. По-перше, перегляд базових окладів відповідно з новими принципами може призвести до значних змін у рівні компенсації праці окремих працівників (як у бік підвищення, так і зниження), що ризикує викликати гострий конфлікт в колективі. Уникнути конфлікту можна, залишивши незмінними історично сформовані базові оклади і застосовуючи систему оплати за знання при їх періодичному підвищенні. По-друге, дана система нейтральна по відношенню до результатів роботи окремого співробітника, підрозділу і всієї організації, оскільки вона винагороджує потенціал (знання та навички), а не результати. Добре освічених, але погано працюючий співробітник буде отримувати більш високу зарплату, ніж передовий працівник, що володіє обмеженою кваліфікацією. Більш того, при використанні методу плати за знання витрати організації на заробітну плату стають постійними, тобто не змінюються при зниженні або збільшенні обсягів реалізації. Частково подолати ці недоліки можна за рахунок поєднання плати за знання (для визначення базового окладу) з методами змінної заробітної плати (премії, участь у прибутку і т.д.).
Джерела: